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[HR点拨] 绩效改进中 该如何系统的去思考

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发表于 2015-1-6 11:16 | 显示全部楼层 |阅读模式

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    到目前为止,业界对于支撑绩效改进实践的理论基础都还是众说纷纭,尚未达成一致的看法,但其中受到多数人认可的当属“三条腿板凳”理论——一套包含心理学、经济学和系统论内容的理论。和经济学、心理学相比,系统论只是一个较小的知识体系,但却是绩效改进区别于其他管理理论的关键,由它而来的系统思考(takes a system view)是绩效改进最重要也是最本质的原则,主要体现在两个方面:一是将组织看作系统,二是有系统的方法步骤。
    一个系统是由功能上有关联的多个单元相互连接的复杂体,这便好比组织,每个单元的效用依赖于整体,而整体的效用则依赖于每个单元发挥的功能。由于组织的日趋复杂以及组织环境的快速变化,影响组织绩效的因素也越来越难以识别。
    所以,绩效改进的研究与实践者们需要将企业组织视为系统,综合考虑它与内、外部的联系和制约。从系统和环境的关系,以及系统内部组成的各要素之间的关系和相互作用,发现组织的规律,这意味着要综合考量输入(资源)、生产能力(资源的加工处理),以及输出(产品和服务),包括考量绩效改进工作中的所有利益相关者。解剖对绩效产生影响的因素,从而“对症下药”。
    在绩效改进中,系统的方法总共有六项:
    系统化地分析需求或机会。需求或机会分析总是发生在项目的一开始,在这一分析中,需要研究各种层面(社会、组织、流程或工作小组)的现状,以识别带来影响的内外压力。在研究现状的基础上,需要判断该情境是否值得行动或进一步研究,将结果产生成为一份描述目前的状况、计划的未来状况、是否采取行动的基本原理或商业企划书的说明。
    系统化的原因分析。原因分析需要判断期望和现状之间存在绩效差距的原由。有些原因是明显的,比如新雇用的员工缺乏必要的技能来完成工作。所以,解决方案必须消除该差距。原因分析的结果是要陈述为什么缺乏某些绩效,或者在没有一些干预措施的情况下,某些绩效就是不会发生等原因。
    系统化设计。设计其实是解决方案的关键点。设计的结果就是向别人描述解决方案的特色、属性、基本要点以及实现该方案需要的资源。如果你是专家,要能识别并详细描述对于一个或多个解决方案的开发、实施方法方案和原因。比如,对新员工的技术定位,就需要描述之前的决定或方案对个人、组织、部门或者组织表现有显著影响的因素,包括积极的或消极的(如:质量、成本、时间和环境),从而确定一系列定向方案的有效改进。再比如,在参与整个项目过程中,第一个考虑因素应当是组织的需要,即生产高质量的产品所需要的技术资质和人力资本。在做项目过程中,需考虑几个额外因素:迅速创建一个快速原型以分析需求,然后拓展和运用整个定位;灵活调整定位的内容,连续变化,以时刻保持与组织一致;不断完善内容并向组织提交成果,尽可能整合企业的文化、流程、工具和设备,让新员工达到预定的能力水平等。
    系统化地开发。开发就是要创造解决方案的一部分或所有的元素。开发的工作可以由个人或团队来完成,其输出是一种产品、过程、系统或者技术,例如:培训、绩效支持工具、一个新的或者重新设计的流程、重新设计的工作场所或薪酬与收益计算方式的改变。这个步骤帮助创造并获得部分或整体的解决方案,可以以个人或团队的形式来完成这个部分,将其外包,例如,使用快速原型法可以为及时提交定位相应的内容提供帮助,让企业灵活地更新发生在组织内每一个定位场景的任何新的信息,也为新员工提供了进入工作场所的新定位体验。创建比知识型定位提供更多显著经验,同时提高员工生产力的方案,也成为了组织的挑战。
    系统化地实施。实施就是部署解决方案,并管理用以支持该方案的变革。实施的结果是进行行为的改变,采取可以产生预期结果或获得预计收益的行为,该标准能帮助客户采取新的行为或者使用新的工具。组织可以开发一个实施计划,其中包括将如何追踪改变、识别并应对问题,交流结果。例如,绩效改进工作者们会用系统化视图来确定整个组织结构的子系统,综合考虑社会的动态性、市场环境、工作场所、工作以及工人影响最终期望的结果后,最终确认一个区域的变化对其他区域产生的影响,从而产生部署有效的解决方案。
    系统化地评估。评估是要测量所做事情的内容和方式的效果与效率,测量该解决方案所产生的理想结果的程度,并对比所花费的成本和所获得的收益。这一步是通过系统化的过程来识别机会并采取行动,以此明确测量方法并收集数据,从而帮助确定需要和结果。可以从以下方面进行评估——不同的解决方案或未解决时所产生风险的后果;工作场所、环境如何支持或追寻期望的组织和小组表现;当前的文化如何支持或追寻期望的表现;提出的解决方案如何影响整体组织的大环境;项目对客户、大环境、社会的影响等。

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